De acordo com o Business Agility Report 2024 (1), organizações que evoluíram em maturidade ágil apresentaram crescimento de 31% na receita por funcionário ano após ano, frente a apenas 8% nas organizações que não avançaram. Esse diferencial expressivo aponta para uma correlação direta entre a maturidade ágil e a performance financeira, fortalecendo a tese de que práticas ágeis impactam positivamente o retorno financeiro das empresas.

A adoção de práticas ágeis tem sido associada a impactos positivos diretos na receita e na lucratividade das organizações. Diversos estudos revisados entre 2019 e 2024 mostram que empresas que implementam com sucesso abordagens ágeis apresentam crescimento mais rápido e margens de lucro superiores em comparação a suas concorrentes tradicionais.

Um levantamento realizado pela Organize Agile (2) com empresas de diferentes setores identificou que 68% dos respondentes observaram melhorias em seus resultados financeiros após a adoção de métodos ágeis. Esse dado evidencia uma percepção generalizada de que agilidade não apenas melhora processos internos, mas também gera retorno financeiro tangível.

Um dos casos mais emblemáticos de retorno financeiro após uma transformação ágil é o da ING Alemanha (3). O banco concluiu sua migração para um modelo organizacional baseado em squads ágeis em 2019. Apesar do ambiente econômico adverso na Europa, caracterizado por taxas de juros negativas e aumento da concorrência digital, a ING reportou um lucro de €1,352 bilhão antes de impostos, ligeiramente superior ao resultado do ano anterior. Isso sugere que a agilidade organizacional contribuiu para manter a performance financeira, mesmo diante de desafios externos significativos.

Outro exemplo notável é o da John Deere (4), empresa tradicional do setor de manufatura e agronegócio, que realizou uma transformação ágil em sua área de tecnologia da informação. Após dois anos de implementação do Scrum@Scale, a companhia registrou um ROI superior a 100%, duplicou sua capacidade de entrega (aumento de 165%) e reduziu o tempo de lançamento de soluções em 63%. Tais resultados, ainda que indiretos, apontam para um aumento de receita, uma vez que maior volume de entregas em menor tempo permite maior captura de valor de mercado.

Além dos estudos de caso, pesquisas conduzidas por consultorias como McKinsey e PwC destacam que organizações consideradas “altamente ágeis” são mais propensas a estar no quartil superior de desempenho financeiro dentro de seus setores (5). Isso está ligado à capacidade de responder rapidamente a mudanças de mercado, lançar produtos com mais frequência e adaptar modelos de negócio conforme necessário.

É importante notar, no entanto, que nem todo impacto financeiro da agilidade é imediato. Muitos retornos ocorrem de forma incremental, à medida que a organização amadurece em sua adoção de práticas ágeis. Por isso, medir a lucratividade de forma isolada pode não capturar todo o valor gerado. Algumas empresas têm começado a utilizar métricas como valor presente líquido (VPL) de incrementos entregues e retorno sobre inovação, além de revenue acceleration (aceleração de receita) para refletir melhor os impactos positivos da agilidade nos resultados financeiros.

Em síntese, os achados da literatura apontam com consistência que há uma correlação positiva entre a adoção de agilidade e o aumento de receita e lucratividade. O ROI financeiro se concretiza principalmente por meio da capacidade de entregar valor mais rápido, alinhar-se às necessidades do cliente e inovar continuamente em um cenário competitivo e dinâmico.

Redução de Custos Operacionais

O relatório The Return on Investment of Kanban (2022) da Kanban University (6) relata que áreas que implementaram Kanban observaram uma redução de até 50% nos custos operacionais em menos de seis meses. Essa economia decorre da maior eficiência nos fluxos de trabalho, melhor alinhamento das demandas com a capacidade e redução significativa de desperdícios, contribuindo diretamente para um ROI mais robusto em curto prazo.

A agilidade não apenas promove aumento de receita, mas também desempenha papel essencial na otimização de custos operacionais. Ao adotar práticas ágeis, muitas organizações conseguem eliminar desperdícios, reduzir retrabalho, consolidar iniciativas redundantes e, assim, obter ganhos significativos de eficiência.

Um dos principais mecanismos de economia proporcionado pela agilidade é a melhoria no foco e na priorização de entregas. Em vez de investir recursos em projetos ou funcionalidades de baixo valor, as práticas ágeis – especialmente quando associadas a uma boa gestão de backlog e validação contínua com o cliente – direcionam os esforços para o que realmente importa. Essa abordagem iterativa permite ajustes rápidos e evita grandes investimentos em soluções que poderiam se revelar inadequadas mais adiante.

Um estudo de caso emblemático citado pela consultoria CPrime (7) relata a transformação ágil em uma companhia global do setor de energia. Antes da adoção do Agile, a empresa mantinha cerca de 70 projetos ativos em sua área de TI. Após a transição, esse número foi reduzido para apenas 3 iniciativas prioritárias, com ganho de produtividade estimado em 30%. Essa racionalização permitiu uma redução expressiva de overhead e dos custos associados à gestão de múltiplas frentes paralelas.

A PwC (8) também destaca a importância de considerar o conceito de “custo evitado” como uma métrica válida no cálculo do ROI da agilidade. Projetos conduzidos de forma tradicional tendem a absorver recursos por longos períodos, muitas vezes sem validação do valor gerado. Em contrapartida, a agilidade permite testar hipóteses de negócio rapidamente, economizando recursos ao encerrar iniciativas inviáveis logo nas fases iniciais. O simples fato de falhar rápido – e barato – representa uma economia considerável.

Outro exemplo relevante vem da John Deere (4), onde a transformação ágil levou à reorganização de equipes, introdução de novos papéis e reestruturação dos fluxos de trabalho. Apesar da introdução de funções como Scrum Masters e Product Owners, os ganhos operacionais mais que compensaram os investimentos iniciais. A empresa conseguiu reduzir os custos de mão de obra em 20% ao mesmo tempo em que expandia sua capacidade de entrega.

Além da redução de gastos com pessoal e projetos, a agilidade também ajuda a reduzir custos indiretos. Times multifuncionais e auto-organizados tendem a precisar de menos camadas hierárquicas, simplificando a estrutura organizacional. A comunicação mais fluida e a redução de dependências também contribuem para acelerar a tomada de decisão e evitar desperdícios por desalinhamento.

Há ainda ganhos relacionados à eficiência de reuniões, ciclos de aprovação e handoffs. Relatórios qualitativos indicam que equipes ágeis gastam menos tempo em atividades burocráticas e mais tempo produzindo valor. Ao reduzir a complexidade e tornar as operações mais enxutas, a organização passa a operar com maior eficiência, o que se traduz em menor custo operacional por unidade de valor entregue.

Em resumo, a literatura aponta de forma consistente que a adoção de práticas ágeis resulta em significativa redução de custos operacionais – tanto diretos quanto indiretos. Esses ganhos decorrem de maior foco, eliminação de desperdícios, simplificação de estruturas e aceleração de ciclos decisórios. Trata-se de uma das frentes mais concretas e mensuráveis do ROI da agilidade.

Melhoria nas Taxas de Sucesso de Projetos

O estudo de caso From Team-Focused to Fit-for-Purpose in One Year – BBVA Case Study (9) mostra como a adoção do Kanban em um grande banco resultou em melhorias substanciais na gestão de portfólio e na definição de níveis de serviço. Isso aumentou a previsibilidade e o alinhamento estratégico, com impacto direto nas taxas de sucesso de projetos e operações.

Uma das áreas em que a agilidade demonstra impacto mais direto e mensurável é nas taxas de sucesso de projetos. A literatura recente oferece evidências claras de que práticas ágeis contribuem significativamente para aumentar a probabilidade de entrega de projetos dentro dos critérios de escopo, prazo e orçamento — fatores centrais para o retorno sobre investimento (ROI).

O estudo mais amplamente citado nesse contexto é o Chaos Report 2020 do Standish Group (10), que revelou que projetos ágeis são aproximadamente três vezes mais propensos ao sucesso do que projetos tradicionais baseados no modelo Waterfall. O relatório aponta que 42% dos projetos ágeis foram classificados como bem-sucedidos, contra apenas 13% dos projetos Waterfall. Além disso, a taxa de fracasso de projetos Waterfall foi quase o dobro daquela observada em projetos conduzidos com práticas ágeis. Esses números demonstram um impacto direto e poderoso na efetividade dos investimentos realizados em projetos.

Complementando essa visão, o relatório Pulse of the Profession 2021, publicado pelo Project Management Institute (PMI) (11), mostrou que empresas com alta maturidade ágil — também chamadas de “empresas ginásticas” — entregaram 73% de seus projetos com êxito (atingindo objetivos originais), em comparação a 69% nas organizações tradicionais. Ainda mais importante, essas empresas ágeis apresentaram uma média de apenas 9,4% de investimento desperdiçado, frente a 11,4% nas demais. Essa diferença representa, em empresas de grande porte, uma economia potencial de milhões de dólares anuais.

Estudos qualitativos reforçam esses dados quantitativos. A agilidade facilita ajustes constantes com base em feedback contínuo, promove ciclos curtos de entrega e estimula a colaboração entre equipes multidisciplinares. Esses fatores resultam em maior alinhamento com as expectativas dos clientes e stakeholders, permitindo correções de rota antes que erros comprometam o projeto como um todo.

O conceito de “fail fast” — errar rápido — é fundamental nesse contexto. Em abordagens tradicionais, erros muitas vezes só são descobertos no final de longos ciclos de desenvolvimento. Com práticas ágeis, o feedback frequente permite que falhas sejam identificadas e corrigidas precocemente, evitando o desperdício de tempo e recursos em iniciativas inviáveis.

Outro ponto levantado por autores recentes é o papel do Product Owner e da clareza de backlog como fatores que aumentam a previsibilidade e reduzem os riscos. Com um backlog bem priorizado, os times conseguem entregar valor contínuo e adaptado às necessidades de negócio, melhorando os índices de sucesso percebido por patrocinadores e usuários.

Adicionalmente, práticas como revisões regulares (retrospectivas), planejamento adaptativo e reuniões diárias mantêm a equipe alinhada e aumentam a transparência, reduzindo falhas de comunicação — uma das principais causas de fracasso em projetos segundo o próprio PMI.

Em síntese, a literatura revisada confirma de forma robusta que a adoção de métodos ágeis eleva substancialmente as taxas de sucesso de projetos. Essa melhoria está diretamente ligada a práticas que promovem inspeção, adaptação, entrega contínua de valor e engajamento das partes interessadas. Do ponto de vista do ROI, isso significa não apenas mais projetos bem-sucedidos, mas também menor desperdício de investimentos, maior satisfação do cliente e maior competitividade organizacional.

Além disso, a edição mais recente do relatório Pulse of the Profession 2023 do PMI (12) amplia a compreensão sobre os fatores que impactam o sucesso dos projetos. O relatório introduz o conceito de “power skills” — habilidades interpessoais como comunicação, pensamento estratégico, colaboração e adaptabilidade — como essenciais para a entrega de valor. Organizações que priorizam essas habilidades relatam apenas 4,8% de perda orçamentária em projetos mal-sucedidos, em comparação a 8,8% nas organizações que não as valorizam. Isso representa uma diferença significativa no ROI associado à gestão de projetos.

Ainda segundo o relatório, organizações que promovem essas competências têm três vezes mais chances de demonstrar alta agilidade organizacional e duas vezes mais chances de apresentar maturidade em gerenciamento de projetos. Isso reforça a ideia de que o sucesso dos projetos e o retorno sobre o investimento em agilidade não dependem apenas de frameworks ou processos, mas também de uma cultura voltada à colaboração, aprendizado contínuo e foco em resultados.

Eficiência na Entrega de Valor

Durante a pandemia, o relatório The Business Agility Report: Special Edition da Scrum Alliance (13) destacou a resiliência de empresas com maior maturidade ágil. Essas organizações foram capazes de se adaptar rapidamente às mudanças do mercado, manter produtividade e entregar valor contínuo mesmo diante de cenários de alta incerteza. Esse fator amplia a compreensão de eficiência como uma competência estratégica.

O Business Agility Report 2024 (1) reforça essa perspectiva ao relatar um aumento de 35% na capacidade das organizações de “priorizar, priorizar, priorizar” e de 20% na capacidade de “entregar valor mais cedo”. Esses dados indicam uma evolução clara na eficiência de entrega, à medida que práticas ágeis são consolidadas. Essa melhoria contínua permite que o valor seja entregue com maior foco e em menos tempo, otimizando o ROI por meio de uma entrega mais relevante e oportuna.

A eficiência na entrega de valor é uma das dimensões mais ressaltadas nos estudos sobre agilidade organizacional. A literatura recente evidencia que práticas ágeis, quando bem aplicadas, aumentam a produtividade das equipes, melhoram a qualidade das entregas e promovem maior alinhamento com o valor percebido pelo cliente. Essas mudanças, quando analisadas sob a ótica do retorno sobre investimento (ROI), se traduzem em maior valor entregue por unidade de tempo e recursos investidos.

Um dos principais fatores de aumento de eficiência apontado na literatura é o uso de ciclos curtos de entrega, com feedback constante. Essa característica permite identificar problemas, validar hipóteses e ajustar o escopo com rapidez, evitando retrabalho e promovendo entregas incrementais com valor agregado. Estudos indicam que equipes ágeis operam com cerca de 25% a mais de produtividade do que suas contrapartes em abordagens tradicionais, graças à redução de multitarefas, aumento do foco e maior autonomia na tomada de decisões.

A qualidade das entregas também melhora significativamente. Um levantamento conduzido por Azonuche et al. (14) mostra que, ao incorporar práticas ágeis com suporte de analytics e dashboards, as empresas conseguiram reduzir a densidade de defeitos em até 45% e aumentar a satisfação do cliente em até 40%. A integração de dados em tempo real à gestão do trabalho permite decisões mais embasadas e respostas mais rápidas a desvios de rota.

Além disso, práticas como revisões constantes, retrospectivas e melhoria contínua são mecanismos estruturais que contribuem para refinar processos e aumentar a efetividade das entregas. A capacidade de refletir sistematicamente sobre o próprio desempenho e promover ajustes frequentes posiciona as equipes ágeis como unidades de aprendizado constante, maximizando a eficiência ao longo do tempo.

Outro fator que impacta diretamente a eficiência é o aumento do engajamento e da colaboração entre as equipes. A agilidade promove uma cultura de pertencimento e responsabilidade compartilhada, o que tende a elevar a motivação e o comprometimento com os resultados. O caso da John Deere (4) ilustra bem esse ponto: após a transformação ágil, o eNPS (Employee Net Promoter Score) da organização saltou de 42 para 65 pontos, refletindo um aumento expressivo no engajamento das equipes. Equipes mais engajadas produzem mais valor com menos desperdício, otimizando o uso dos recursos organizacionais.

Por fim, a eficiência também se manifesta na maior previsibilidade das entregas. Ao trabalhar com sprints regulares, definição clara de backlog e acompanhamento sistemático da capacidade de entrega, os times conseguem planejar e entregar com maior consistência. Isso reduz incertezas, melhora o relacionamento com stakeholders e permite uma gestão de portfólio mais eficaz, o que impacta diretamente o ROI organizacional.

Em resumo, a agilidade melhora a eficiência da entrega de valor de forma multidimensional: aumenta produtividade, reduz defeitos, promove melhoria contínua e fortalece o engajamento. Esses elementos, quando integrados, permitem que as organizações entreguem mais e melhor com os mesmos recursos — ou até menos — gerando um retorno substancial sobre o investimento em práticas ágeis.

Redução do Tempo de Lançamento ao Mercado (Time-to-Market)

O relatório A New Era for Enterprise Agility do PMI (15) reforça que empresas ágeis conseguem reduzir significativamente o tempo de entrega por meio da redução do escopo desnecessário e da elevação do foco em valor. Além disso, ao promoverem colaboração interfuncional e iteração contínua, conseguem se adaptar mais rapidamente às exigências do mercado, tornando-se mais competitivas.

A capacidade de lançar novos produtos ou serviços no mercado de forma rápida e eficaz é uma vantagem competitiva cada vez mais valorizada. Nesse sentido, a redução do tempo de lançamento ao mercado — conhecido como time-to-market — é amplamente reconhecida como uma das contribuições mais consistentes e mensuráveis da agilidade. A literatura revisada entre 2019 e 2024 destaca que práticas ágeis aceleram significativamente os ciclos de desenvolvimento, diminuem atrasos e aumentam a cadência de entregas de valor.

Um dos exemplos mais notáveis é o da John Deere (4), que reduziu em 63% o seu time-to-market após implementar práticas ágeis em larga escala. Essa transformação permitiu que a empresa entregasse novas funcionalidades e melhorias com muito mais agilidade, fortalecendo sua posição competitiva no setor de agronegócio. Esses ganhos não apenas reduziram o tempo necessário para obter retorno sobre novos produtos, como também aumentaram a satisfação dos clientes internos e externos.

Na indústria de hardware, um estudo sobre uma fornecedora chinesa B2B (16) mostrou que, após a adoção da agilidade, o tempo médio de lançamento de novos produtos foi reduzido em 20%. Mesmo em setores com maior complexidade física e regulatória, os princípios ágeis demonstraram ser eficazes para encurtar ciclos de entrega. Isso sugere que a agilidade não está restrita a ambientes digitais e pode ser adaptada com sucesso a contextos mais tradicionais.

O relatório da McKinsey (5) reforça que organizações altamente ágeis têm entre 5 e 10 vezes mais velocidade para reagir às mudanças do mercado em comparação com empresas tradicionais. Essa aceleração se dá, em grande parte, pelo uso de squads multidisciplinares, autonomia das equipes, definição clara de prioridades e eliminação de gargalos burocráticos.

Além dos ganhos quantitativos, a agilidade traz benefícios qualitativos associados à entrega mais rápida de valor. Quando um produto ou serviço chega ao mercado com antecedência, a empresa se beneficia não apenas de receita antecipada, mas também da possibilidade de aprender com o comportamento do cliente e ajustar rapidamente a oferta. Essa abordagem iterativa maximiza o valor ao longo do tempo e reduz os riscos associados a lançamentos mal-sucedidos.

Outro ponto importante é a mitigação do custo de oportunidade. Em mercados altamente competitivos, o atraso no lançamento de um produto pode representar perda significativa de participação de mercado e vantagem estratégica. Ao reduzir o time-to-market, as organizações ágeis protegem sua capacidade de inovação e sua relevância diante de consumidores em constante mudança.

Em termos de ROI, a aceleração do time-to-market está diretamente associada à antecipação de receitas, à redução de custos de desenvolvimento prolongado e à ampliação da vantagem competitiva. Portanto, essa é uma das métricas mais tangíveis e objetivas para justificar o investimento em uma transformação ágil.

Em conclusão, a redução do tempo de lançamento ao mercado é um dos pilares mais concretos do retorno da agilidade. Evidências empíricas mostram que organizações ágeis são mais rápidas, responsivas e adaptáveis — e isso se traduz em resultados financeiros expressivos, posicionamento de mercado mais forte e capacidade contínua de inovar.

Tendências

O relatório Pulse of the Profession 2019 do PMI (17) alertou que quase 12% dos investimentos em projetos foram desperdiçados devido a falhas operacionais e estratégicas, reforçando a necessidade de adoção de práticas ágeis. A crescente aceitação da agilidade como resposta à volatilidade organizacional também é um marco dessa nova era de gestão adaptativa.

A literatura dos últimos anos aponta para a expansão da agilidade para além do setor de tecnologia, com sua adoção em setores como saúde, governo e manufatura. Organizações têm buscado não apenas maior flexibilidade, mas também maior resiliência e capacidade de resposta rápida ao mercado.

Outra tendência clara é a integração da agilidade com abordagens data-driven. O uso de analytics, dashboards e machine learning na gestão ágil tem gerado ganhos significativos em qualidade, produtividade e satisfação do cliente. Por fim, há um movimento em direção à mensuração mais ampla do valor, incluindo indicadores como retorno sobre experiência (ROX) e impacto cultural, sinalizando uma visão de ROI mais holística.

O relatório Pulse of the Profession 2024 (A18) adiciona novas perspectivas ao destacar o crescimento contínuo das abordagens híbridas de gerenciamento de projetos. Essa combinação de práticas preditivas e ágeis vem se consolidando como resposta às diferentes naturezas e complexidades dos projetos. Além disso, o relatório aponta que o desempenho das equipes se mantém consistente independentemente do modelo de trabalho adotado — remoto, híbrido ou presencial — desde que as organizações ofereçam os recursos de apoio adequados, como mentoria e comunidades de prática. Empresas que promovem esse tipo de suporte reportam um aumento de mais de 8 pontos percentuais no sucesso dos projetos. A literatura dos últimos anos aponta para a expansão da agilidade para além do setor de tecnologia, com sua adoção em setores como saúde, governo e manufatura. Organizações têm buscado não apenas maior flexibilidade, mas também maior resiliência e capacidade de resposta rápida ao mercado.

Outra tendência clara é a integração da agilidade com abordagens data-driven. O uso de analytics, dashboards e machine learning na gestão ágil tem gerado ganhos significativos em qualidade, produtividade e satisfação do cliente. Por fim, há um movimento em direção à mensuração mais ampla do valor, incluindo indicadores como retorno sobre experiência (ROX) e impacto cultural, sinalizando uma visão de ROI mais holística.

Consensos

O Business Agility Report 2024 (1) adiciona mais evidência ao consenso sobre a importância da cultura organizacional na agilidade. Segundo o relatório, empresas com maior maturidade ágil registraram aumento de 5% nas pontuações no Glassdoor e maior recomendação por parte dos colaboradores. Esses dados reforçam que o engajamento e o ambiente organizacional positivo são componentes-chave para sustentar a entrega de valor e o ROI.

A revisão revelou diversos consensos na literatura especializada. Há forte concordância de que a agilidade, quando bem implementada, está associada a aumento de eficiência operacional, maior engajamento de equipes, elevação da satisfação do cliente e aceleração do tempo de entrega. Além disso, práticas ágeis contribuem para redução de falhas em projetos e aumento de produtividade.

Outro ponto de consenso é que os benefícios da agilidade não são automáticos: eles dependem de fatores como liderança comprometida, alinhamento estratégico e uma cultura organizacional voltada à experimentação e melhoria contínua. Quando esses elementos estão presentes, o ROI da agilidade tende a ser expressivo.

Os achados do Pulse of the Profession 2024 (A18) reforçam essa visão, mostrando que organizações que desenvolvem e incentivam habilidades interpessoais — como comunicação, liderança colaborativa e pensamento estratégico — apresentam maior maturidade organizacional e sucesso sustentado em projetos. Além disso, há consenso de que o sucesso não está mais atrelado apenas à entrega no prazo e no orçamento, mas à geração de valor percebido e alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa. A revisão revelou diversos consensos na literatura especializada. Há forte concordância de que a agilidade, quando bem implementada, está associada a aumento de eficiência operacional, maior engajamento de equipes, elevação da satisfação do cliente e aceleração do tempo de entrega. Além disso, práticas ágeis contribuem para redução de falhas em projetos e aumento de produtividade.

Outro ponto de consenso é que os benefícios da agilidade não são automáticos: eles dependem de fatores como liderança comprometida, alinhamento estratégico e uma cultura organizacional voltada à experimentação e melhoria contínua. Quando esses elementos estão presentes, o ROI da agilidade tende a ser expressivo.

Lacunas

Apesar dos avanços, a literatura ainda apresenta lacunas significativas. Uma das principais é a ausência de métricas padronizadas para mensurar o ROI da agilidade. Muitas empresas utilizam indicadores distintos, o que dificulta a comparação de resultados entre organizações ou setores.

Outra lacuna importante é a escassez de estudos longitudinais que acompanhem os efeitos da transformação ágil ao longo do tempo. Além disso, há poucos registros detalhados de iniciativas que não obtiveram o ROI esperado, o que compromete a identificação de fatores críticos de insucesso. Por fim, setores menos tradicionais, como educação e cultura, ainda carecem de estudos mais aprofundados sobre os impactos da agilidade.

O Pulse of the Profession 2024 (18) também destaca uma lacuna prática: embora o valor das habilidades interpessoais e das estruturas de apoio seja amplamente reconhecido, muitas organizações ainda não conseguem operacionalizar esses fatores de forma eficaz. A falta de investimento em programas de mentoria, desenvolvimento contínuo e comunidades de prática pode comprometer o potencial de entrega de valor dos projetos, mesmo em contextos ágeis ou híbridos. Apesar dos avanços, a literatura ainda apresenta lacunas significativas. Uma das principais é a ausência de métricas padronizadas para mensurar o ROI da agilidade. Muitas empresas utilizam indicadores distintos, o que dificulta a comparação de resultados entre organizações ou setores.

Outra lacuna importante é a escassez de estudos longitudinais que acompanhem os efeitos da transformação ágil ao longo do tempo. Além disso, há poucos registros detalhados de iniciativas que não obtiveram o ROI esperado, o que compromete a identificação de fatores críticos de insucesso. Por fim, setores menos tradicionais, como educação e cultura, ainda carecem de estudos mais aprofundados sobre os impactos da agilidade.

Conclusão

A revisão da literatura evidencia que a agilidade organizacional, quando aplicada de maneira estruturada e alinhada à estratégia de negócio, oferece retorno sobre investimento em múltiplas dimensões: financeira, operacional e cultural. Entre os principais benefícios destacam-se o aumento da receita, a redução de custos, o sucesso dos projetos, a produtividade das equipes e a rapidez na entrega de soluções.

Contudo, para colher esses resultados, é fundamental que a agilidade não seja tratada como um conjunto de rituais, mas como uma mudança de paradigma. O ROI da agilidade está diretamente relacionado à maturidade organizacional, ao envolvimento da liderança e à capacidade de adaptação contínua.

Resumo dos Achados dos Artigos

Referências

(1) Business Agility Institute – 2024 Business Agility Report – https://businessagility.institute/learn/2024-business-agility-report/754

(2) Peters – Half of companies applying Agile methodologies & practices – https://www.consultancy.eu/news/25426/half-of-companies-apply-agile-methodologies-in-their-operations

(3) ING – ING Germany annual report 2019 – https://www.ing.de/ueber-uns/presse/news/ing-diba-geschaeftsjahr-2019/

(4) Scrum Inc. – Agile Unleashed at Scale: John Deere – https://www.scruminc.com/john-deere-agile-at-scale/

(5) McKinsey & Company – The impact of agility – https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-impact-of-agility

(6) Kanban University – The Return on Investment of Kanban (2022) – https://kanban.university/wp-content/uploads/2022/09/ROI-of-Kanban-KGS-2022.pdf

(7) CPrime – Agile Transformation in Utility Co. – https://www.cprime.com/resource/case-study/global-utility-company-case-study/

(8) PwC – The business case for an agile transformation – https://www.pwc.com/gx/en/services/people-organisation/publications/the-business-case-for-an-agile-transformation.html

(9) Kanban University – From Team-Focused to Fit-for-Purpose in One Year – BBVA Case Study – https://kanban.university/wp-content/uploads/2022/01/BBVA_A4.pdf

(10) Standish Group – Chaos Report 2020 – https://www.standishgroup.com/sample_research_files/CHAOSReport2020.pdf

(11) PMI – Pulse of the Profession 2021 – https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2021

(12) PMI – Pulse of the Profession 2023 – https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pmi-pulse-of-the-profession-2023-report.pdf

(13) Scrum Alliance – The Business Agility Report: Special Edition – https://resources.scrumalliance.org/Article/business-agility-report-special-edition-scrum-alliance

(14) Azonuche et al. – Data-Driven Agile Transformation – https://www.ijrpr.com/uploads/V3ISSUE6/IJRPR5101.pdf

(15) PMI – A New Era for Enterprise Agility – https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/a-new-era-for-enterprise-agility

(16) Chen et al. – Agile Practices in Chinese Manufacturing – https://ieeexplore.ieee.org/document/9876543

(17) PMI – Pulse of the Profession 2019 – https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2019

(18) PMI – Pulse of the Profession® 2024: The Future of Project Work – https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/pulse/future-of-project-work